今天我们要聊的不是管理干部培养体系，而是其中的一个局部：培训课程体系。这个部分也是企业的培训管理者比较关心的问题，在大多数企业里面，培训课程是培训日常活动的重要组成部分。建立组织的管理干部培训体系，最核心的问题并不是安排什么课程来上，而是要先有一个理论架构作为整个培训课程的结构。
第一个问题：谁来做？
这个理论架构不能是单纯站在人力资源的角度所说的能力素质模型。为什么这样说呢？人力资源的专家不都是教我们要用能力素质模型来做课程吗？理论上确实是这样，人力资源专家们说的也没错，但你能想象一个不懂采购的人，能建立采购部门的能力素质模型吗？你能想象一个一天销售都没干过的人，能建立起有效的销售人员能力素质模型吗？我相信你知道这个答案是什么，而且即使一个人做过销售，就可以建立销售人员的能力素质模型吗？
要建立一个良好的管理者的能力素质模型，决不能靠内部讨论、也不能靠人力资源部凭“我觉得哪个更好”来决定，必须要有真正懂管理的、兼具实践经验和理论水平的专家，才有资格为企业勾勒管理者的能力素质模型。其他意见可以作为对主框架的修补，而不是凭个人喜好就对专家的主框架指指点点（决定自己承担风险，改了框架没效果不怪专家的甲方除外）。
比依赖专家更好的方法，就是运用已经极为成熟的日产训MTP作为框架，毕竟70年历史、影响4亿管理者、无数行业和企业验证的可靠性，比任何一个个体的专家都要强。如果你觉得有其他框架比日产训MTP更好，也可以的，只要不是自己“设计出来”的就可以了。作为一个职业化的培训管理者，一定要理智的认识到，自己只是一个资源的组织者，“尊重专业”是职业化的基本素养。
第二个问题：怎么做？
日产训的MTP框架非常清晰，70年来保持稳定不变，就是六个模块：管理的基础、管理的流程、问题意识与改善、部属培育与启发、信赖关系的形成、实现良好的管理（也就是领导力）。市场上课程繁多，如果要用日产训MTP为框架，这六个模块就是纲，需要培训管理者根据课程的特征，精准的将所有的课题分类到这六个模块中。
其实企业的课来来回回就是那些市场上能采购到的通用课，比如时间管理，对于一个懂MTP的专家来说，显然就是属于“管理的流程”模块中的“计划”部分，至于有不同的老师会说“时间管理就是人生管理”这样无限延伸近乎扯淡的观点，但作为职业化的培训管理者，一定要明白我选这门课是要强化什么，一定是强化自己整个主框架中的某个部分。比如高效能人士的七个习惯，积极主动、以终为始、要事第一这些思维，很显然是属于“管理的基础”中的“科学的方法”中的“明确目的”的部分。而如果来了一门领导力的课程，从名字上来看，当然就是属于“实现良好的管理”中的“领导力”部分，但领导力这门课程一定要小心，因为大多数领导力的课程其实还是讲管理，所以需要培训管理者对这门课程的内容进行识别甚至解构，才能够知道把它归到MTP的哪个模块。
因此，如果要建立管理干部培训课程体系，首先不能是人力资源专家说了算，而是需要专攻管理培训的专家来定；而且管理专家也是不足以制定这个课程体系的，而是要根据企业确定选择哪个理论流派作为框架，而寻找这个理论流派的专家来参与制定，比如要以日产训MTP为纲，就必然需要精通日产训MTP的专家来参与制定，要不然根本无法确定各个单课和主框架之间的关系。
这样做出来的管理干部培训课程体系，就能够做到把所有市面上能采购到的各种课程，在统一的指导思想之下，传递给管理者，有目的的强化各个模块。如果仅仅从实施培训而言，日产训版MTP六个单元逐个单元深化也可以做个1-2年，如果从真正的管理人才培养的角度出发，大约可以做3-5年的整体成长。
结语
所谓“马无头，不成群；雁无头、不成队”，管理培训体系的质量，从选择谁来主导这一刻就确定了，最好是老板+HRD+真正的专家共同主导。如果按照很多企业的官僚主义干法，由培训主管来主导，走层层审批的路子，然后请老师来讲课，就等于病人给自己开了个方子，找老师来喂自己吃药，花钱买药容易，自己瞎开的方子吃下去有没有效，就只有吃的人自己知道了。