我们此前探讨了管理者在技巧层面的思维，也探讨了管理者在机制层面的思维。大家都会明白，管理者把时间花在短效的技巧上，就会沦为救火队员；管理者把时间花在相对长效的机制上，经过管理经验的淬炼，就会成为一个优秀的机制设计者。但机制是基于资源的，比如我们用按时来一次发5000元来激励员工不迟到，发钱的时候有效，激励一撤除，就无效了。有没有比机制更加长效，更加值得管理者花时间和精力去思考的维度呢？答案是两个字：氛围。
有的人会想到“文化”，其实文化和氛围还真的有很大的不同，通常来说文化是挂在墙上的，表达我们希望变成那样，那是组织所向往的未来。对于一个组织而言，未来固然重要，当我们描绘出未来之后，现状和下一个台阶就成为了最为重要的因素。
什么是氛围？有的人也许会说“积极的氛围”，这个描述是不够准确也不够有效的。氛围一定和一个速赢核心关键词有关——行为。比如：我们公司里每个人都抽烟，就有抽烟的氛围；公司里面每个人都问好，就有问好的氛围……氛围和文化的不同在于，氛围不需要高度提炼，不需要形而上，都是实实在在能够看到的。氛围就是群体自发出现的统一行为。
我走过数以千计的企业，遇到过数以万计的管理者，当他们告诉我公司管理有问题或者管理人员的能力不足时，大多数情况下我会说：你遇到的管理问题，其实就是工作氛围的问题。当组织内部大范围的出现一种管理者不希望看到的行为的时候，意味着组织中出现了管理者不要的氛围，管理者无力改变这种氛围的时候，就会觉得管理出了问题。而这种问题是复杂问题、是系统问题，不是依靠简单听一个管理课程、增加一点点管理技巧可以解决的，它需要管理者有另外一种看待问题的思维：组织变革。
好消息是：氛围既然能够形成，就能够改变。氛围本身无所谓好坏，氛围的生灭是遵循它特有规律的。三言两语要说明白氛围的规律不太容易，如果我给你10亿人民币——这对包括我在内的正常人来说都是天文数字了——再给你18个月的时间，要求你把它花完。当然，要求是改变全中国主流人群的消费习惯。你觉得能做到吗？恐怕不管从金额还是时间上，我们都没有信心。严格地说，是无论给我们多少钱和时间，我们恐怕都没有信心。但有一个最近处在风口浪尖的企业，它在氛围营造方面的手腕令人叹为观止，堪称经典，这个企业就是滴滴出行。
那时候它还叫做嘀嘀打车，人们还是习惯上街拦出租车，虽然出租车公司早就有了电话约车的服务，其实基本上没有什么人愿意用。出于商业的考量，滴滴投入巨资开始培育这个市场，资本圈打通了，有钱很容易，但这笔钱怎么烧？首先要考虑把钱烧完后，要达到什么效果？从今天回头看，滴滴当年的目标非常精确和清晰，充分做到了好钢用在刀刃上。首先是对象的清晰：乘客和司机；其次是诉求的清晰：对司机当然就是用滴滴软件接单（安装只是一次性动作），对乘客当然就是出门之前先用滴滴约车。这两个目标就满足了我们对于氛围的定义：行为。
为了营造这个氛围，滴滴做了什么呢？无论对于司机还是乘客，滴滴都采用了貌似粗暴的烧钱大战补贴策略，从打车倒贴钱到限时免费到抵用券到折扣券，期间还尝试着加价失败，最终回归到比出租车略便宜，但忙时加价的定价模式。通过这样一个完整的套路，滴滴成功的在一年多的时间里，改变了中国主流人群的出行习惯，创建了共享经济氛围，为后来共享单车及共享房间等项目创造了良好的社会土壤。这就是一个从具体简单的行为入手，通过持续的政策引导和强化群体行为，最终形成氛围的实例，是一次组织氛围变革近乎完美的实践。
对于普通的管理者而言，面对管理问题时，往往难以将问题聚焦到某个关键行为上；同时也不愿意花心思去设计这样一套组织变革的套路，容易觉得太麻烦。在发现不良行为的时候，喜欢采用行政命令的方式加以遏制，期待通过一个简单的强调就能改变员工甚至群体的行为习惯。这种认知未免显得有点太简单化了。
与花10年研究技巧或花10年研究机制的管理者相比，如果管理者开始将自己的实践聚焦到氛围建设和组织变革上，10年之后，这位管理者一定会成为个中高手，这个方面的高手同时也是社会的稀缺人才。