在创意圈的第一阶段，我们带领参与者完成了信息和创意的搜集工作，为工作计划的产生储备了足够多的信息素材。这并不意味着我们完成了工作计划的编制，而仅仅是工作计划编制的开始。在创意圈的快速脑力激荡中，产生了大量有效的、无效的创意，管理者有必要在创意圈的第二阶段带领团队对这些创意进行梳理，以确定哪些内容可以被用于实战。在这个讨论的过程中，明显违背伦理道德和科学常识的选项，就可以被剔除，留下可行的创意。
关于“可行”的概念，对大多数人而言是不清晰的，所以需要认真的理解一下我们对于“可行”的定义。可行，指的是不需要向上级审批、不需要等待环境改变就可以立刻实施的措施。但可行不等于有效，很多时候组织在策划过程中容易陷入“是否有效”的讨论，这种讨论和扯皮没什么区别，浪费了大量的时间。因为是否有效，只能在现实中实施之后才能看到，在策划阶段完全没有讨论的意义；而且，一个活动的效果，往往是由一系列措施带来的，独立看待一个措施，这个措施通常会受到各种客观条件的限制，因而得出“不可行”的结论。所以，在评价一个措施是否可行的时候，我们只看是否有被执行的可能性，而不管它的有效性，才能够最大程度保护我们的团队创造力。
通常而言，很有可能产生的创意多达数十条甚至上百条，因此管理者需要带领团队对这些创意进行组合分类。把这些创意分拆为6-8类。接下来由团队对这6-8类创意进行背对背投票。采用背对背投票的目的，是避免某位团队成员的意见对其他人产生影响，毕竟人都有羊群效应。
同时为了确保投票结果的有效性，可以让团队成员每人拥有3票的投票权，每票只能投个一个类别，不能再同一类别上多次投票。所有团队成员都把自己的投票结果写在纸片上而不公布，完成之后集体唱票，就会发现这6-8类组合出现了一个优先级排序。这样组织就可以根据自己的管理能力，来决定究竟我们要选择哪个或哪几个内容付诸实施。
投票的标准有三条：
1. 效果最大
2. 见效最快
3. 实施最易
效果最大指的是这类措施对目的的影响最大，有些措施对目的有效果，但效果不是很大，属于锦上添花型，而另一类措施对于整体目的而言，属于雪中送炭型，决不能缺少，这个措施是否实施会影响大局。
见效最快指的是这类措施能够较快的产生可见的效果，快速可见的效果能够有力的影响参与者的信心，如果一类措施实施之后，一个月甚至两个月都见不到明显的改善，这就是在挑战团队的耐心和信心。当耐心被耗尽的时候，接下来消耗的就是信心。所以见效最快的措施应该被优先选择。
实施最易指的是这类措施在实施的时候对资源的依赖最小，遇到的阻力最小。通常来说，影响力越大的措施，因为涉及到组织内部利益的重新分割，遇到的阻力也就越大。如果我们能够找到效果最大、见效最快，而实施的阻力又最小的策略，当然这就是我们的最优策略了。
对大多数组织而言，理论上来说能够多管齐下的开展工作当然是最好的。但在现实中，大多数管理者无法有效处理多项目并行的状态。就像开餐厅的老板，如果靠自己一个人来运营餐厅，一般来说一个老板运营四家餐厅就是极限，接下来能不能发展就看能不能有缘遇到得力的店长来共同经营。如果强行上马5家甚至7家餐厅，结果就是运营崩盘。所以我们要客观看待组织的管理能力。
一般我们的建议是，在初学管理的团队中，一支队伍集中力量打好一次战斗是比较理性的选择。毕竟如果连一次战斗都打不赢，说明团队缺少基本的战斗部署习惯，只有当这支队伍能够连续打赢多次战斗之后，才能开始尝试给这个团队的领导人同时掌控多个项目的机会，逐步增加团队领导人身上的担子。
“千军易得，一将难求”，所以如果你的团队只有一个强将，一般我们主张做一个项目就好了；如果人力资源强大，可以考虑多个项目并行。但确定了1个项目，另外的5-7个项目里面的措施怎么用呢？如果直接把未入围的措施彻底的删除，显然会造成创意的浪费，因此其他的措施其实也可以被融入已确认的项目计划。这个部分的工作属于计划编制阶段的事情，我们建议管理者不要在这个决策阶段立刻开展，避免团队过早的进入细节探讨。
这种确认工作内容的过程存在什么风险？有很多管理者会在心中对这种决策过程表示担心，而不敢采纳这种方式。主要的担心源于：下属投票的决策错误怎么办？这里需要所有的管理者回答一个问题：当下属的选择和上级的选择不一致的时候，听谁的？在传统的思维中，当然是听上级，但在今天的社会，答案可能会是听下属的。
真理往往掌握在少数人手中，上级领导对于事物的判断往往是比一般员工要更高一筹，更容易提出“正确的解决方案”，但这些方案最终是依靠谁去执行呢？当然是下属，所以这导致管理者习惯于用“正确的解决方案”去说服下属，甚至据理力争。碍于身份差异，这种据理力争在下属的眼中其实就是一种命令，所以上级其实往往很容易就可以“说服”下属。可是如果站在下属的角度，往往是“口服心不服”。在这样的状态下去开展工作，无论是因为理解不透彻的问题还是因为内心不接受的问题，都会转变为各种“执行力”的问题，加深管理者与下属之间的矛盾。
这个世界上绝大多数真正能落地的解决方案其实都不是理论上的最优解，越极端的解决方案容易受到的抵制越大。用投票的方式作出的决定，最起码得到了一个最为宝贵的资源“人力资源”，人总是愿意为自己投票的选择而努力，这也是为什么允许大家每人投票2-3票的原因：总有一项是自己选出来的。如果每人只投一票，就会出现“这不是我选的”的情绪，进而影响执行力。
当上级与下属的集体意见无法达成一致的时候，最佳的达成共识方法是先听下属的，当下属按自己的方式开展工作的之后，自然会慢慢看到上级预见到的一些问题，这也就有了再次调整的契机，也就是“让子弹飞一会儿”。如果一开始就强压，行动力上没法得到充分的配合。
但实际上在我们运行的过程中，很少看到上下级无法达成一致的情形，这主要是因为：
1. 上级参与平等讨论的过程中，专业意见和更有前瞻性的意见会被集体考虑进去；
2. 每人多票的模式，更容易达成共识。
所以在创意圈的模式下，80%以上的情况，投票结果都和上级的思维是一致的。这样由团队集体产生决策的执行力，会比上级粗暴的将自己的想法向下压要好得多。