通过创意圈的第二阶段，我们很好的确认了工作的内容，与团队达成了共识。那么具体的事务究竟应该由谁来做呢？首先是要确定一个事务领袖，或者是我们可以将这个岗位称为项目经理。原则上来说，专人专事是最能保证工作落地的，所以在万达集团的会议结束之后会有一个督办经理，确保所有事务落地，彻底避免决而不动。
在常规企业实践中，一事一督办显然是有些理想化，但从建议角度来说，组织设立专职的项目经理还是有一定的必要性的。在很多工程类的企业中，一个项目经理可以同时负责4-5个项目，如果一个项目经理能够保证4-5个项目的顺利进展，对于企业而言这个人力成本也是比较合算的。毕竟在项目的投资上并不缺一个项目经理的工资。
但如果在小团队的工作中，要设置专职的项目经理，又显得有些不太务实，所以创意圈专门准备了一些很落地的做法，第一步是自荐制。对于自荐，管理者仍然会有很多的担心，无非就是担心自荐的人管理能力不足，经验不足。这个担忧的产生是因为有几个问题没有看到，或者认识不深造成的：
1. 如果要培养管理者，是优先培养有意愿的还是有先培养有能力的？
2. 一个下属无论能力高低，愿意在能力范围内帮你分担一些管理事务工作还不要加工资，你愿不愿意接受？
3. 你给这个管理者放多少权？
对于第一个问题大多数人都会立刻认识到应该培养有意愿的，因为有意愿的人提升能力很快，但没有意愿的人即使有能力也不会发挥出来，如果又没有意愿又没有能力就更糟糕了。对于第二个问题，相信大多数管理者的答案也是明确的，既然有员工愿意主动做帮手，承担事务性责任，在不涉及到关键问题的情况下，当然是求之不得，管理者也希望有更多这样具有主动性的员工能够站出来。
当第二个问题回答完成之后，第三个问题的答案也就隐现出来，但为什么说是隐现，因为仍然没有明确的指出究竟应该给这个管理者放多少权？一听到管理者这个词，给人的感觉就是大权在握，但每个管理者的权限实际上各有不同，最低权限的管理者就是对事务进行跟催，而更高一级的管理者则需要协助解决一些具体问题，再高一些的管理者可能涉及到资源的调配和协调。越往后面走，对管理者的要求越高。
对于一个被认为是能力不足，但是有意愿承担管理工作的管理者，这时候我们可以给管理者的名字上打上一个引号。严格说起来，我认为这个自荐者最起码可以承担起跟单员的角色，在有人跟催的情况下，大多数任务都可以被及时完成，也就类似于前面所说万达的督办经理。
这项工作对能力要求不高，但是又很能锻炼人，如果自荐者的能力强，管理者就可以在工作中介入的少一点，甚至不介入。如果自荐者能力弱，那么管理者就需要多介入一些，支持自荐者顺利开展工作。有的管理者会抱怨“又要自荐还要我操心”，这显然是不可取的完美主义倾向，在管理中有一个原则叫做“授权不授责”，甩手掌柜思维本来就是不合适的。回过头来一想，如果没有人自荐，不还是要你自己从头管到尾吗？何况这个自荐者，有没有拿额外的工资呢？有没有拿管理者的工资呢？一个人不用额外的回报，却愿意承担更大的责任，作为管理者来说，还有什么想不开的？
所以在工作内容确定以后，各项事务的负责人原则上还是以自荐为主，包括再确认事务负责人之后，子任务的分配也是以自荐为主比较好。但下一个问题随即又会出现，既然是自荐为主，万一没有人来自荐或者有多个人来自荐怎么处理呢？这里就需要用到创意圈里的员工潜能激发工具了。