本文转载自公众号：企业说明书
2020年初，新冠肺炎祸害全人类身体时，瑞幸咖啡以虚造22亿收入的丑闻再度祸害人类的信任资源，万人皆知，世人痛骂。
不知道创始人在收割股民后是暗指窃喜还是悲痛不已，这些已不是我们需要关心的了，我关心的是瑞幸问题出在哪里？
我评估公司有四个维度：产品、营销、组织和战略
错误的产品逻辑导致错误的开始
瑞幸咖啡创始人认知是中国咖啡市场巨大，相对欧美甚至日本，中国人均消耗咖啡非常非常小，从数据分析中国的咖啡市场有无限增长的市场空间。
市场稀缺和你有什么关系，就因为你个人喜欢喝咖啡吗？你个人喜欢用手机，你为什么不造手机呢？为什么不造芯片呢？不造光刻机呢？
我们选择产品是根据客户需求吗？或者说市场需求吗？
不是的，是根据企业的核心能力，这个核心能力表现在提供某种产品的资源优势，这个资源可以是有形的物质资源，也可以是无形的组织能力或者某些渠道优势。
我们以前一直奉为圣旨的为客户打造产品是经不起逻辑推敲的，我们本质上都在为股东打造产品，股东的需求是在成交的情况下利润最大，成交就关系到价格，价格就牵连到成本，成本优势本质上是资源优势的产出。
瑞幸创始人中没有一位从事过咖啡生产，对这个行业的了解停留在自己爱喝的水平，最多可以算的上一位咖啡品鉴师，有什么理由就来生产咖啡呢？
要生产咖啡也不是不可以，你可以先开一个咖啡店，沉淀二三年后，你可能能说你是咖啡制造商，再大规模复制也不迟，为什么在第一个店还没有跑通就开了1000多家店呢？
瑞幸咖啡一直强调自己咖啡豆顶级、咖啡机顶级，潜台词是味道比星巴克好，这个太难了！星巴克经营几十年，已经将中国用户对咖啡味道的标准统一成星巴克标准，要打破这一认知，需要一个过程，不能以此作为产品切入口，而应该强调一杯“与时俱进的咖啡”，因为星巴克味道确实有点老化了。
看似精彩的营销加速了企业衰亡
营销要解决的核心问题就两个，一个是解决客户认知（品牌），一个是鼓励客户尝试（销售）。
没有几家企业能够实现如此快速的扩张和神奇推广，短短一两年，几乎家喻户晓，产品的定位、包装、推广策略从微观角度来说似乎很成功。
但大家一定要坚信，营销是有成本的，无成本营销是骗人的谎话，我看过一本书，《零成本营销》，核心内容就是不把人的精力当成本，让你每天写文章、做公益、录抖音，坚持十年，你的粉丝数量够了，你可以带货了，这些方法对于那些没有资金，只有身体的人可以这样做，用时间换空间嘛。但对于企业，基本上都是正规军的打法，投入-收益-再投入。
瑞幸的营销策略简单粗暴，一是密布营业网店，增加曝光；二是海量广告轰炸；我只能说烧钱的营销不需要技巧。
这些看似营销的动作都可以归纳为品牌推广，销售是解决到访量为目的的，或者说鼓励客户尝试的活动，我看瑞幸咖啡在解决到访量上就只做了一件事，打折！3折甚至1.8折，这个原属于定价策略的，不应该算是销售策略，如果我们这样定价，和品牌建立恰恰背道而驰，只会降价的营销是弱者的表现，无需技能、无需专业，只要无视成本就可以了。
想当年，麦当劳在门口发特价券，他们的产品不打折，我当时没有看懂，为什么不直接打折呢，后来我才弄明白，打折会影响客户对于价格的心理锚定，看看世界级的公司在这些方面的基础性研究，而我们还停留在打折的水平上。
可以说瑞幸咖啡在品牌树立上做了大量工作，在销售方面的工作上几乎零。
瑞幸咖啡最大的疏漏，将星巴克作为竞争对手，其实这是2家完全不同公司，虽说都卖咖啡，星巴克买的是商务咖啡环境，去星巴克品尝咖啡不是中国人的喜好，去星巴克最大的可能是借个地方谈点事。
瑞幸咖啡卖的是喝咖啡的时尚，是那些写字楼的小白领得瑟的标签，杯子上不应该仅仅是一个蓝色鹿头，而应该还有代言的明星，像我这样对时尚迟钝的人，只有到瑞幸咖啡快要破产了才知道蓝色鹿头的logo，小白领是没有办法在我这里得瑟的，除非你印上汤唯的头像。
组织能力是产品和营销进入良性循环的保障
我相信这么短时间组织千余家店，从外围看，瑞幸咖啡的组织能力很强大。我理解组织能力有7个方面：
1、公司治理结构，解决听谁的问题；
2、组织构架搭建，解决公司内部资源倾斜问题，哪个职能最重要，这部门占用公司内部资源最多；
3、激励机制设计，解决员工工作积极性问题；
4、培训体系落实，解决员工工作能力问题；
5、信息智能系统，解决组织效能问题；
6、组织资产沉淀，解决组织能力迭代问题；
7、制度流程建设，解决组织资产的落地推行问题。
对于瑞幸的组织能力，我没有太多的信息，不好妄加评论，但组织能力是产品和营销的保障体系，如果产品出了问题，后面组织能力的作用就不大了。
企业战略是将公司资源倾斜的一种布局
瑞幸咖啡创业团队的核心能力是投融资，对资金市场轻车熟路。资本是什么？是商场中弹药，当你有充足的弹药，你可以采取焦土战，大规模的火力压制，让市场成为一片焦土，关键是，如果市场还没有占领，子弹就用完了，那就只有倒闭一条路了。
什么叫占领了市场，对于企业来说就是在用完投资人的钱以前，完成自我造血功能，就叫占领了这部分市场。
瑞幸咖啡的打法不是一般企业能够采用的打法，是将资本视为公司的核武器，将核武器当动力来使用，全部投入到快速规模开店中去了，快速将公司推向了自己都控制不了的空间中。
这种战法也有成功的，就像当年的滴滴、快点，但人家产品是没有问题的呀，即使有一点小瑕疵，后期是可以调整的。
写到这里，我用心体会这些创始人，一开始她们自己也坚信中国这个市场、瑞幸这个产品、史总的神州团队、包括自己设计的战略都是没有问题的，才会一意孤行的豁出去大干一场，我根本不相信她们一开始就是为了圈钱而蓄意做局，是后面已经无力回天了，才用丧失底线的方式冒险一搏，这是困兽一搏，看明白就知道对于企业来说这是徒劳，对于个人是能够减亏的手段。
瑞幸咖啡最能够给我们启迪的还是对自我认知的客观评估，这个很难！
难在成也萧何败也萧何！那些成功的企业家哪位不是固执己见，那些失败的企业家哪位不是固执己见？
那成功的共性在哪里？
企业家对世界的认知和客观事物相吻合了，你就成功！反之就失败了。企业家最好的方式，兼听则明，偏听则暗！放下固执，广纳建议，坚持理想，团结同志，共同成就。