【一无是处的人力资源部】
一谈到企业培训，企业老板总是难掩对人力资源部门的失望，而人力资源部门也总是表现出自己的无奈。虽然各个企业的人力资源在努力的寻找存在感，但从培训界角度来看，普遍也是对人力资源部的价值表示失望和不认可，前有托马斯·斯图沃特提出的“炸掉人力资源部”，然后拉姆·查兰提出“分拆人力资源部”，甚至后者还专门强调“是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身”。很多优秀的培训公司老板，也在跟我说，培训行业做了这么多年，完全没有成就感，和人力资源打交道很累；很多在企业里面做了多年HR的朋友，也会在私人场合透露自己的工作没什么价值感。
【对专家意见的反思】
当所有的专家都在同一个调调上狂欢的时候，我们是不是会失去理智？人力资源部门是否真的毫无价值可言？这个问题困扰了我很久，一方面客观事实告诉我，这么多企业仍然需要依赖人力资源部门来完成很多工作；而另一方面，各种声音又确实在显示人力资源部门是组织中最没有价值的部门。事实真的如此吗？
作为一个管理和培训方面的专家，很少能够在客户里面找到在理论水平上能够和我们一较高下的人，毕竟买的没有卖的精。在具体的管理经验上，人力资源部门似乎除了对公司文化熟悉一些以外，也很难各个关键业务部门比如销售、生产、品质、研发、财务的管理者相抗衡。人力资源部似乎就处在这样一个对外不专业，对内也不专业的尴尬境地。
为了找到和我合作了将近20年的人力资源部有什么价值，我不得不思考人力资源部有哪些地方是比我这个专家还做得好的。所谓尺有所短，寸有所长，这个世界上不存在完全没有价值的人，更不存在完全没有价值的部门。如果我们觉得某个人没有价值，一定是我们把TA放错了位置——这个我们指的不仅仅是第三方，还包括这个人自己。
【人力资源部的价值】
在文化方面，我想能够忍辱负重在各个部门之间协调，并在资源匮乏的情况下把文化宣传工作推动起来，是人力资源部；在绩效方面，在权力不足的情况下，以一个部门之力，平衡整个公司的业务部门，主导起最具挑战的绩效管理的组织工作，把它开展起来的，是人力资源部；在招聘方面，人人都知道招人越来越难，大厦将倾之际以独木撑住企业的人员需求的，也是人力资源部……虽然我们今天的主题是培训，但看到这里，我们发现人力资源部应该还是有一些独特的能力和价值的，那就是在资源消耗极低的前提下，对事务进行组织的能力。比如在培训方面，虽然业绩上客观说并不理想，但对于培训的资源匹配、业务沟通、训中组织、训后跟进、成果包装汇报这些工作，客观的说，大多数人力资源部也比我们在外讲课的培训师要做得好，而且这些工作都是在人力资源部人手不足，琐事繁多的前提下完成的。
所以说到利润中心人力资源部恐怕是不敢戴这顶帽子的，但是说到成本中心，恐怕这个锅也不应该是人力资源部背的。以人力资源部在企业的现状来看，恐怕大多数工作是在捉襟见肘的情况下勉力维持，这种生存状态和老板还是蛮像的——当然老板的压力在于生死问题，人力资源部还没到这个压力高度。
【人力资源无用背后的问题】
既然我们看清了人力资源部有其客观上的能力和价值，接下来我们来观察一下我们对人力资源部的期待是否与其能力相匹配？人力资源部的优势在于在资源消耗极低的前提下，对事务进行组织，但组织工作本身并不能直接带来绩效。
比如招聘的成效，不仅仅取决于组织工作，更取决于各业务部门能够提出足够专业和符合现实的招聘需求，如果业务部门提出脱离实际的招聘需求，则说明业务部门的提案方面是有问题的；再来看绩效管理的成效，如果业务部门自身的管理和专业水平不足，无法制定出合理的绩效指标，仅仅依靠人力资源部的组织工作，也显然是勉为其难的；从配置的角度来看，人力资源部可以对人力资源配置工作的开展进行组织和协调，但是很难代替业务部门做出“如何配置”的专业决策；从培训的角度来看，和招聘相似，人力资源部门能够尽力协调到资源，但如果业务部门对培训的需求不管不顾、对培训的成效也不闻不问，管理者本人对部属的学习都不加以管理，难道真的依靠人力资源部的组织工作就能把培训做出效果来？
如果人力资源部真的如此不堪，让我们想象一下真的炸掉人力资源部，靠各个业务部门自己真的有能力自行完成在公司层面的各部门组织工作协调？真的能够完全脱离人力资源部科学的开展招聘、绩效和培训工作？真的能够做得比现在更好？我想事情真到了那一天，各部门还不一定敢接这个茬。
所以我们发现真正的问题在于，业务部门的负责人的管理能力，远远达不到配合人力资源工作的水平，不是人力资源的专业不够，而是企业各级管理者的管理水平太弱，根本无法承接现代人力资源管理的要求。
【人力资源部的问题】
一个巴掌拍不响，在这个背景下，人力资源部门也有三大不可推卸的责任：
1.在业务部门管理者提出不切实际的需求时，过于追求表面上的一团和气，没有发挥出应有的专业立场和影响力；
2.没有准确的意识到问题在于各部门的管理能力，而一味的去提升自己的人力资源专业知识，要知道管理干部离现在的人力资源要求都有差距，你还进一步提升，还导入更高级的人力资源理念和方法，这不是越来越脱离实际吗？
3.虽然对人力资源的专业知识有所了解，但对管理的认识太弱，所以只会做人力资源工作，却不会做人力资源管理，关于人力资源和人力资源管理的区别，可以看看我此前所写《5分钟弄懂什么是战略管理》（关注公众号，输入密码“7596”即可获得）
【解决方案的来源】
我之所以产生对这些问题的思考，恰恰是来源于对日产训版MTP中提到的“MTP的研究范围”，它清晰的界定了通用管理的边界。只有全体管理者的管理素养提升，才能发挥出人力资源的价值，帮助企业实现管理效益最大化！
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