我的上任 A 与我是共同入职的，当时公司一共招了 8 个应届生。公司成立时间不长，规模不大，那也是第一次招应届生，并组建新部门。新部门属于职能部门，为咨询项目部提供支持，工作上也向各个副总直接汇报。带我的副总与带 A 的副总 C 都属于公司股东，只不过分配的项目不一样，另外在新部门的组建方面由 A 的副总来负责。由于 A 刚入职的表现很好，公司又缺一个新部门负责人，于是 A 的副总 C 将她提拔为部门经理。是的，你没看错，刚出校门步入职场，就担任了部门经理。此时整个部门，只有 2 个人。
一年后 A 离职，整个部门也只有 4 个人。此时公司业务量急剧上升，部门也急需人手。由于 A 的离职，出现职位空缺。此时我心里并没有对这个职位过于期望，心想无论派谁来当领导都无所谓，因为我的目标是一心学知识，并不是当领导。但如果得到提拔，我也不会推辞，因为我自认为还是有那个能力的。
在 A 离职大概 2 周之后，公司的任命就下来了，任命我来担任部门经理。稍微有点儿出乎我的意料，但也在情理之中。原因很简单：1）、公司缺人手，而一时又找不到更合适的人；2）、从专业能力上来说，我的表现在公司高层眼中是有目共睹的；3）、我们是公司第一批招的新员工，寄予厚望，也打算重点培养。唯一的不确定因素是，我与 A 的上司平时工作中直接对接较少，他对我的了解并不是那么多（多半是通过其他副总对我的评价来判断），而他在任命部门经理这件事上又拥有决策权。
后来经过同事侧面消息证实，我当时担心的不确定因素，的确影响到了我的晋升。因为我平时与 C 副总直接接触较少，他并没有充分了解到我们能力，所以在考虑部门经理人选时，并没有将我纳入第一考虑范围，而是考虑外聘一个有经验的人。
当时公司业务量扩大，急需人手，于是高层又动用自己的关系，将自己的大学同学挖来公司任副总 Z。由于对公司的前景比较认同，这个 Z 副总又带来两个比较信得过的属下，正好有一位叫 W 的安排在我们宿舍。当时她新买了衣架，不会安装，也没人帮她，于是我就主动帮她，也主动介绍公司的人给她认识，她对我的印象也非常好。W 过来的时候，正是 C 副总考虑部门经理人选的时候。后来不知什么原因，我估计是他们刚到公司，C 副总为他们接风吃饭之类的，席间谈到公司发展问题，正巧提到此事。于是 W 极力向 C 副总举荐我，并最终有了上面的结果。
后来整个部门人手一度达到 15 人。我在任期间，也培养了两个主管，并储备了经理人选。后来离职时，将部门工作交接给新任经理。
在这次升职过程中，我总结了一下经验：1）、无论如何，专业能力一定要过硬，这是你晋升的基础。否则，专业不行，你既无法培养下属，也无法获得下属的认可。我在担任部门经理之初，最大的感受就是事情多得忙不过来，恨不得有三头六臂。后来我把重要精力放在培养下属、以及授权上，有效地分担了我的工作量。2）、如果有机会，要尽可能多地向对你的晋升拥有决策影响力的领导展示自己的价值，一定要做好向上管理。3）、要打好 “群众基础”。如果一个人在公司的口碑很差，相信到了关键时刻，也不会有人支持他。不仅 W 室友对我的评价好，连打扫卫生的阿姨见了我都很热情，因为我平时对她也是很客气礼貌，并没有因为她干的粗活累活而轻视她。