管理实践家

管理的定义有很多，众说纷纭。在大多数人的心中，管理是由一些支离破碎的名词和概念构成的，很少有人能够一句话说明白管理究竟是什么。脑子里面那些名词和概念的来源，对我们影响比较深远的，来自于法约尔的定义：计划、组织、指挥、协调、控制，很少有人能够完整的说出这5个要素，但基本上都能支离破碎的谈到一两个词。而影响更为深远的则是来自于戴明环PDCA和成功学带来的“执行力”与“心态决定一切”，前者构成了国有企业对管理的认识，后者构成了中小型民营企业的管理者对管理的认识。   &n

学管理课最佳的策略不是等着老师来灌输，而是带着自己要解决的问题来学习，试图寻找到解决自己问题的方法，这样一次管理课的学习效果至少可以保底。如果我们问一个企业的管理者团队里面有没有问题，得到的答案通常都是肯定的。进而问他们有什么问题的时候，往往可以说出很多的前因后果，最后归纳到执行力不好、心态不积极等定性的问题上。在这个沟通的过程中，管理者往往会透露出一丝愤慨、一丝无奈，以及把情绪释放出来之后的一丝轻松。管理者总是期望管理专家为他们提供一套有效的解决方案，同时又不相信管理理论能够有效的作用于他们的

今天有朋友问我，为什么在讨论到MTP的时候，要强调日式管理，而不直接用“管理”两个字。我回答，因为在中国绝大多数的产业，目前的发展阶段最适合的是日式的管理而非美式。但苦于大多数行外人能知道“管理”两个字就不错了，要把不同的管理流派分开还是比较困难的，所以选管理课乱选，谈管理问题乱谈是我们遇到的常态。 【为啥只谈美式和日式】 为什么要把管理流派分为“美式”和“日式”呢？从祖宗说起来，都是美式。但这样说起来有点伤害民族感情，那我就从中国开始吧，我们今天

三年前，在中欧商学院正式的体验了院校案例教学。发现这是一个对企业管理和领导人才发展来说极为重要的教学模式，即使我作为一个已经做了16年培训师培训的职业讲师，要理解这个模式，也并不是那么的容易。这一路走来，从拜会慕凤丽教授和James，到为企业实施简单的案例教学活动，到为社会商业培训师开设案例撰写及案例教学的培训班，再到为企业建立案例中心，还参与了一篇毅伟案例的编撰工作并顺利发表，这里面得到了来自各个院校的老师的支持。这次魏小军教授相邀写一点心得，从身份上来说，我只是一名为企业服务的培训师，谈论案

今天我们要聊的不是管理干部培养体系，而是其中的一个局部：培训课程体系。

Q：“管理Hello”有几个二维码？好晕！A：“管理Hello”会向用户展示两个二维码，第一个二维码是出现在文章、海报、成绩单等位置的，我们称之为推广二维码；第二个二维码是用户点击“管理Hello->引入企业内训”显示的，我们称之为服务二维码。未注册用户扫描推广二维码，会进入公众号，并登记为你发展的用户；服务二维码通常是你的个人微信号，所以用户扫描或长按识别，会加你为好友，你们可以交流具体的业务问题。Q：怎么获得我自己的推广二维码？A：最快的方式就是点击“管理Hello->关于管理H

动荡时期，沉稳和笃定算是难得的优点。入选《哈佛商业评论》2018年全球百佳CEO榜单的高管明显表现出了这两种品质。尽管面对多种外部力量——精明的竞争对手、难以取悦的客户、贪求利润的投资者、政治和经济阻力，他们的公司依然展现了持续增长的强大能力：2017年进入榜单的100名领导者中，70名领袖在今年同样以优异表现脱颖而出。其中包括本年度依旧名列榜首的西班牙快销巨头Inditex的CEO帕勃罗·伊斯拉（Pablo Isla）。 这种排名上的稳定性，原因不仅在于这些领袖的

很多人认为管理就是要解决问题，为什么要解决问题？于是大家发现解决问题是为了建立机制。为什么要建立机制？于是大家发现是为了建立氛围？为什么要建立氛围？于是大家明白是为了带着团队把事情往前推。“为什么”是一个非常有力，值得管理者不断自我询问的问题。1.过度依赖金钱激励是管理无效的根源最终管理者需要面对的是：你为什么要工作？是的，在你回答员工为什么要工作之前，你必须回答自己为什么要工作。如果管理者认为工作是为了一份工资、是为了养家糊口，那么这个管理者带出来的团队当然也就是为了一份工资、为了养家糊口。这

每个人都期待有未来，员工也是如此。这意味着对未来的描述是一个优秀的管理者的必备技能。对于没有做过经营者的人来说，很多人觉得老板在做的事是“画大饼”，如果一个管理者也是这样的思维，这意味着你会失去一个极为有力而且免费的管理工具。在人类成长过程中，最需要的、力量最大的能力之一，可能就是想象力了。 我们经常发现一种很奇妙的事实，很多人从小是看着凡尔纳的小说长大的，比如《80天环游地球》、《海底两万里》等经典著作，几十年前我们把它当小说看，而从今天看来，他更像是预言家。科学幻想小说的价值对人类的意义是

我们如何判定一个员工是否负责任？先不要说责任心，我相信绝大多数人都不知道自己究竟在公司负责什么。各个公司的员工被问到要负责什么的时候，得出来的答案五花八门。有人说“我是负责公司的销售工作”，有人说“我负责公司产品的研发”，有人说“我负责公司的品质”…… 这些答案在99%的管理者和员工眼里都看不出什么问题，是不折不扣的正确答案甚至是标准答案，如果每个人都清楚自己要对什么负责的话，为什么大多数管理者仍然在抱怨员工责任意识不强呢？问题出在这些答案其实说的是“职责范围”而不是“负责什么”。在一个组织中