管理实践家

工作计划的性质非常简单，无非就是把要做的事按时间顺序排出来，配上相应的资源。但是要做出一个合理的工作计划确实不是很容易的事情。加上所有的工作计划在付诸实施之前，必然有一个工作计划的会议，来征询大家的意见。通过这个会议借助大家的力量，来进一步完善这个计划，大多数的工作计划在这里都会被卡住，在工作计划阶段，一切都还没有发生，最大的敌人就是“担心”+“资源不足”。“担心”会基于假设推翻一切计划，而假设是无穷无尽的，如果想要避免这种伤害，必须要在组织中营造一种基于事实，而非过度担心的氛围。如何判断过度担

在当今社会，有很多人无法快速入睡，他们经常会熬夜到很晚，而对于战场上作战的士兵来说，保持充足的睡眠是非常必要的，这使得他们有充足的精力来进行战斗，所以就有人研究如何让士兵在战场上快速入睡，而美国海军少尉Bud Winter，则真的就开发出了一套能够让人在两分钟内入睡的方法。Bud Winter是美国海军的飞行员，在太平洋战争期间，海军的飞行员需要随时起飞，迎战日军的战斗机，自然而然就非常疲惫，所以海军的飞行员们需要及时的休息，而也正是因为这样，他才开发出了一套行之有效的办法。这种睡眠要经过两步，

APEC工作法（目的、计划、执行、成果）的每一项细则都可以在职场上得到好的锻炼，这就是人在职场的意义。很多职场人并不知道自己通过日复一日年复一年的上班可以得到什么，虽然有的企业家会倡议员工把职场当道场，但大家心里面其实并不知道道场是什么。如果一个人从来没有进入过职场，常年用自由职业者的身份在工作，处于类似于“闲云野鹤”的状态，大多数情况下他的合作能力会下降，即使是优秀的自由职业者，往往也仅仅能够专注于自己的目的，比如在艺术家们身上体现出的极强的个性，或者说是情商不足。而对于工作进度的把握、工作部

市面上有一门课程长盛不衰，常见的会以两种题目的方式出现。一种题目叫做《新晋管理者技能提升》，另一种题目则显得更加炫目一些，叫做《从技术走向管理》。从专业的角度冷静来看，你会发现其实这两门课讲的是同一门课。按照目前国内绩优者提拔的管理模式，任何一个岗位的晋升都是以岗位业务技术做得不错为前提的。这个课程的存在，说明了一个问题：基层执行岗位和管理岗位是两类不同的岗位。从速赢的专业风格来看，我们倾向于把两类岗位的差异定义为行为和技能的差异；而一般的培训师倾向于把两类岗位的差异定义为经验、技巧、素养、态度

什么样的管理者是好的管理者？大多数的人第一直觉都会觉得是用结果来考核，也就是说业绩好的管理者就是好的管理者，业绩不好的管理者就是不好的管理者。但当大家冷静下来以后，都会觉得这样的评价标准似乎有点不恰当。当年摩托罗拉倒闭的时候，联想、华为这些企业的人力资源负责人堵着摩托罗拉的大门，出来一个签约一个，这样的盛况我相信未来一定会再出现……一家公司都倒闭了，肯定不能说业绩好，为啥管理者却被抢着要？另一方面，如果你是公司的老板，制定了一个经营目标，公司的管理者因为客观原因导致经营目标没有完成，你是不是打算

关于成果1.     要求学员按照每小时15页的标准提前准备PPT；2.     8小时的课程要求拆分成3-5个主题，只选取其中一个进行开发，目的是学习开发方法，不作为重点输出对象；3.     时间3天2夜，不用输出课程大纲，直接输出PPT+讲师手册4.     三人小组合作分工完成 PPT的制作方法1.  

我们此前探讨了管理者在技巧层面的思维，也探讨了管理者在机制层面的思维。大家都会明白，管理者把时间花在短效的技巧上，就会沦为救火队员；管理者把时间花在相对长效的机制上，经过管理经验的淬炼，就会成为一个优秀的机制设计者。但机制是基于资源的，比如我们用按时来一次发5000元来激励员工不迟到，发钱的时候有效，激励一撤除，就无效了。有没有比机制更加长效，更加值得管理者花时间和精力去思考的维度呢？答案是两个字：氛围。有的人会想到“文化”，其实文化和氛围还真的有很大的不同，通常来说文化是挂在墙上的，表达我们希

大多数着眼于技巧的管理者，其管理的对象都是具体的某件事或者具体的某个人。如果我们仔细观察会发现，真正的管理者都是不碰人的。管什么？管资源！管理者管资源的分配，我们把资源放在东边，员工就应该呼啦啦的往东边跑；我们把资源放在西边，员工就应该呼啦啦的往西边跑。这里面会出现两种情况：一是大多数员工都按我们的预期行动了，极少数的员工没有按预期行动；这种情况下，没有按预期行动的员工就是被教导甚至放弃的对象。无论你的分配方案有多么优秀，总有人对你的鱼饵不感兴趣，可是我们的鱼饵已经满足绝大多数人了，不可能为了少

管理者要不要做救火队员？这是管理课程上老生常谈的一个话题。虽然大多数老师都在呼吁管理者不要做救火队员，但似乎永远改变不了管理者忙碌的状态，就像是一个周而复始的死循环。在沟通式管理的现场课上，我们会鼓励学员带着问题来学习，这样当然比盲目的听效果要好得多，同时我们会发现同学们往往也希望解决问题。这本来并不是什么错误，但却成为了死循环的关键原因之一：迷信技巧。我在课堂上问：我们为什么要解决问题呢？得到的朴实无华的答案是：因为有问题呀。这个答案是情理之中，也是意料之中。有问题当然要解决呀。但即使我们找到

我在课堂上会用一个问题测试学员：如果公司的员工出现大面积的迟到，以至于称为一个管理问题，你会怎么做？最多的回答是：制定规章制度。我接着问：基本上所有公司都有这样的规章制度吧？如果原来就有制度呢？答案往往是：罚钱。有些稍微人性化一些的学员会说：做思想工作。在我们遇到管理问题的时候，绝大多数管理者脑中能够冒出的解决方案是千篇一律的，就像程咬金的三板斧，来来回回就是“奖励”、“处罚”、“做思想工作”三招。其实从原理层面来看，这三招真的是已经穷尽了人类的解决方案了，但如果能够以这三招为原则进行深度思考，